بازگشت به تولید، شبیه «کام‌بک» یک تیم فوتبال نیست؛ جایی که با چند تعویض، تغییر تاکتیک یا فشار در دقایق پایانی نتیجه بازی عوض شود و با سوت پایان، همه‌چیز تمام شود. وقتی یک مجتمع بزرگ فولادی هدف حمله قرار می‌گیرد، بخشی از تجهیزات از مدار خارج می‌شود، خطوط تولید آسیب می‌بینند و هزاران نفر باید در شرایطی سرشار از فشار، ابهامات و محدودیت، کارخانه را دوباره به حرکت درآورند، مفهوم «بازگشت» ابعادی بسیار فراتر پیدا می‌کند.
در چنین شرایطی، مسئله فقط تعمیر تجهیزات نیست؛ مدیریت بحران، تأمین قطعه، ایمنی، نقدینگی، انرژی، تصمیم‌گیری سریع، هماهنگی میان واحدها و حفظ نیروی انسانی همزمان اهمیت پیدا می‌کنند. اگر یکی از این حلقه‌ها از کار بیفتد، بازگشت کامل دشوار می‌شود.
روایت فولاد خوزستان در ماه‌های اخیر، از همین جنس است.
بر اساس توضیحاتی که امین ابراهیمی، مدیرعامل فولاد خوزستان، در چهارمین سمینار تحلیلی اندیشکده فولاد و صنایع معدنی ایران ارائه کرده، در زمان حمله حدود چهار هزار نفر در کارخانه حضور داشتند و بخشی از واحدهای احیا و فولادسازی نیز در مدار تولید بودند. طبق این گزارش، واحدهای اصلی احیا و فولادسازی هدف قرار گرفتند؛ خسارت مستقیم ۷۶۹ میلیون یورو برآورد شد و میزان آسیب به خط فولادسازی بیش از ۵۰ درصد و به بخش احیا بیش از ۷۰ درصد اعلام شد. ظرفیت‌های چندمیلیون‌تنی تولید فولاد، ذوب‌ریزی و آهن اسفنجی تحت تأثیر قرار گرفتند.
این دیگر یک توقف عادی یا تعمیرات برنامه‌ریزی‌شده نبود؛ با بحرانی واقعی در یکی از حلقه‌های مهم زنجیره فولاد کشور مواجه بودیم.
اما شاید مهم‌ترین عدد در این روایت، نه حجم خسارت باشد و نه درصد آسیب. عدد مهم‌تر، یک هفته است. طبق اعلام مدیرعامل شرکت، تنها یک هفته پس از حمله، نخستین کوره دوباره به مدار تولید بازگشت. پس از آن، واحد فولادسازی تقریباً به‌طور کامل راه‌اندازی شد و واحدهای احیای مستقیم زمزم ۲ و زمزم ۳ نیز دوباره وارد مدار شدند. بازسازی زمزم ۱ همچنان ادامه دارد. همچنین اعلام شده شش کوره آماده تولید هستند، هرچند محدودیت برق هنوز مانعی جدی برای بهره‌برداری کامل از ظرفیت آنهاست.
این نقطه، جایی است که باید درباره مفهوم «بازگشت به تولید» دقیق‌تر حرف زد.
دست در دست هم دادن کافی نبود
در ادبیات مدیریتی، هنگام عبور یک سازمان از بحران معمولاً از واژه‌هایی مانند همدلی، همکاری، انسجام و کار تیمی استفاده می‌شود. همه این مفاهیم درست‌اند، اما برای توصیف وضعیتی با این ابعاد شاید کافی نباشند.
در کارخانه‌ای که همزمان با خسارت فنی، فشار زمانی، محدودیت انرژی و نگرانی نیروی انسانی روبه‌روست، صرف «همکاری» پاسخگو نیست. سازمان باید به نقطه‌ای برسد که واحدها و نیروها عملاً به یکدیگر متکی شوند؛ اگر بخشی زیر فشار قرار گرفت، بخش دیگر بتواند بار آن را تحمل کند و اگر گروهی تا مرز فرسودگی پیش رفت، گروه بعدی بدون وقفه مسیر را ادامه دهد.
برای این وضعیت می‌توان از تعبیر « هم‌نفسی سازمانی » استفاده کرد؛ مرحله‌ای فراتر از همکاری روزمره که در آن افراد، نتیجه کار خود را جدا از نتیجه کل سازمان نمی‌بینند.
در چنین ساختاری، هیچ نقشی حاشیه‌ای نیست. از نیروهای خدماتی و پشتیبانی گرفته تا اپراتورها، تعمیرکاران، مهندسان، مدیران میانی و مدیرعامل، همه جزئی از یک زنجیره‌اند. کارخانه نه فقط با دستور مدیریت روشن می‌شود و نه صرفاً با مهارت مهندسان. بازگشت واقعی زمانی اتفاق می‌افتد که هر بخش، مسئولیت خود را دقیق و هماهنگ انجام دهد و هیچ حلقه‌ای از زنجیره منفصل نماند.
حتی تعبیر «کار جهادی» نیز تمام واقعیت را توضیح نمی‌دهد. آنچه در چنین بحرانی لازم است فقط ساعت کار بیشتر نیست؛ تصمیم درست زیر فشار، اعتماد میان سطوح سازمان، حفظ ایمنی، تحمل خستگی، سرعت همراه با دقت و باور به امکان بازگشت، همگی در کنار هم معنا پیدا می‌کنند.
بر اساس گزارش‌های منتشرشده، فولاد خوزستان با وجود حجم خسارت، نیروی انسانی خود را حفظ کرده است. مدیرعامل شرکت شمار نیروی انسانی گروه را حدود ۱۴ هزار و ۵۰۰ نفر اعلام کرده و گفته است که در جریان بحران تعدیلی صورت نگرفته است.
این تصمیم را نباید فقط از منظر مسئولیت اجتماعی دید. حفظ نیروی متخصص، بخشی از استراتژی بازگشت تولید است. کارخانه‌ای که تجهیزاتش را تعمیر کند اما متخصصان، تکنسین‌ها و نیروهای باتجربه‌اش را از دست بدهد، ممکن است ماشین‌آلات را به مدار برگرداند، اما توان عملیاتی خود را به همان سرعت بازیابی نخواهد کرد.
نقش مدیریت؛ نه در مقام قهرمان، بلکه در مقام هماهنگ‌کننده بحران
در چنین شرایطی، نقش مدیرعامل اهمیت پیدا می‌کند؛ نه از این جهت که تمام موفقیت به نام یک فرد نوشته شود، بلکه از این جهت که مدیریت بحران بدون تصمیم‌گیری منسجم، اولویت‌بندی دقیق و حفظ اعتماد در سازمان پیش نمی‌رود.
امین ابراهیمی در این مقطع با آزمونی متفاوت از مدیریت روزمره یک بنگاه فولادی روبه‌رو بوده است. مسئله دیگر صرفاً فروش، تولید یا اجرای پروژه‌های توسعه‌ای نبود؛ باید میان بازسازی خطوط، حفظ ایمنی، استمرار فعالیت، تأمین انرژی، نیروی انسانی و مدیریت منابع توازن برقرار می‌شد.
آنچه تاکنون از روند بازگشت فولاد خوزستان دیده می‌شود، نشان می‌دهد مدیریت شرکت توانسته سازمان را در شرایطی دشوار، حول یک هدف روشن نگه دارد: بازگرداندن تولید بدون از دست دادن انسجام داخلی.
این تمجید، به معنای نادیده‌گرفتن نقش کارکنان نیست؛ برعکس، ارزش مدیریت در چنین شرایطی دقیقاً در توانایی فعال‌کردن ظرفیت کارکنان و ایجاد هماهنگی میان بخش‌های مختلف معنا پیدا می‌کند.
نخستین کوره یک هفته پس از حمله به مدار بازگشت، واحدهای دیگر به‌تدریج فعال شدند و بازسازی خطوط آسیب‌دیده ادامه یافت. این روند نشان می‌دهد تصمیم‌ها صرفاً واکنشی و کوتاه‌مدت نبوده‌اند، بلکه برنامه بازگشت مرحله‌ای در دستور کار قرار گرفته است.
وقتی اعداد کدال، مسیر بازگشت را نشان می‌دهند
برای ارزیابی فولاد خوزستان نباید فقط به اظهارات مدیریتی یا تصاویر بازسازی اکتفا کرد. این شرکت بورسی است و بخشی از واقعیت عملکرد آن در صورت‌های مالی و گزارش‌های فعالیت منتشرشده در سامانه کدال قابل مشاهده است.
صورت‌های مالی سالانه منتهی به اسفند ۱۴۰۴ نشان می‌دهد درآمد عملیاتی فولاد خوزستان به حدود ۱۰۶ هزار و ۶۴۵ میلیارد تومان رسیده که نسبت به دوره مشابه سال قبل حدود ۳۵ درصد رشد داشته است. سود ناخالص نیز با رشد ۲۳ درصدی به حدود ۱۳ هزار و ۶۵ میلیارد تومان رسیده است. در مقابل، سود خالص شرکت حدود ۶ هزار و ۲۴۰ میلیارد تومان بوده و نسبت به سال قبل حدود ۴ درصد کاهش داشته است. سود هر سهم نیز ۲۵۵ ریال گزارش شده است.
این اعداد یک پیام روشن دارند: فولاد خوزستان پیش از بحران ناشی از حمله نیز در محیطی آسان فعالیت نمی‌کرد. افزایش هزینه تولید، محدودیت انرژی، مسائل بازار و فشار بر حاشیه سود، از قبل بخشی از واقعیت صنعت فولاد کشور بودند. بنابراین خسارت جنگی به مجموعه‌ای وارد شد که همزمان باید با چالش‌های جاری صنعت نیز مقابله می‌کرد.
صورت‌های مالی سه‌ماهه منتهی به ۳۱ خرداد ۱۴۰۵ نیز نشان می‌دهد فروش سه‌ماهه شرکت حدود ۲۲ هزار و ۸۶۴ میلیارد تومان و سود خالص حدود ۱۱۸۱ میلیارد تومان بوده است. در همین دوره، فروش تحت تأثیر شرایط بحرانی نسبت به مدت مشابه کاهش داشته، هرچند سود خالص افزایش نشان داده است.
برای فهم بهتر مسیر بازگشت، گزارش تیرماه و عملکرد تجمیعی چهارماهه اهمیت بیشتری دارد.
بر اساس اطلاعات فعالیت شرکت، درآمد فولاد خوزستان در چهار ماه نخست سال ۱۴۰۵ به ۳۵ هزار و ۴۱۹ میلیارد تومان رسیده؛ در حالی که در دوره مشابه سال قبل حدود ۲۹ هزار و ۷۰۶ میلیارد تومان بوده است. بنابراین درآمد چهارماهه حدود ۱۹ درصد رشد کرده است.
تنها در تیرماه نیز حدود ۱۲ هزار و ۵۵۵ میلیارد تومان درآمد ثبت شده که ۹ هزار و ۵۱۳ میلیارد تومان آن از بازار داخلی و ۳ هزار و ۴۲ میلیارد تومان از صادرات حاصل شده است.
درآمد صادراتی چهارماهه حدود ۹ هزار و ۷۲ میلیارد تومان بوده؛ رقمی معادل نزدیک به یک‌چهارم کل درآمد این دوره. اسلب نیز با حدود ۶ هزار و ۸۲۱ میلیارد تومان فروش ، سهم قابل توجهی در ترکیب درآمد شرکت داشته است.
این ارقام را نباید بیش از اندازه تفسیر کرد. رشد درآمد به‌تنهایی به معنای بازگشت کامل ظرفیت یا حل همه مسائل سودآوری نیست. داده‌های عملیاتی نیز نشان می‌دهد شرکت هنوز با فاصله تولیدی ناشی از خسارت و محدودیت انرژی مواجه است. بر اساس اظهارات منتشرشده، در مقطعی که شرکت باید حدود ۷۰۰ هزار تن فولاد تولید می‌کرد، تولید تحقق‌یافته حدود ۴۵۰ هزار تن بوده است.
این فاصله، واقعیتی است که باید دیده شود. اما در کنار آن، ثبت فروش قابل توجه، بازگشت واحدهای اصلی و استمرار فعالیت نیز نشان می‌دهد روند بازیابی واقعی و قابل اندازه‌گیری است.
داستان فولاد خوزستان این نیست که همه مشکلات تمام شده؛ بلکه این است که با وجود خسارت سنگین، توقف طولانی‌مدت بر مجموعه تحمیل نشد و مسیر بازگشت با سرعت آغاز شد.
مدیریت بحران را باید در همان لحظه بحران سنجید
این گزارش قرار نیست داوری جامع درباره تمام سال‌های مدیریت فولاد خوزستان باشد. چنین ارزیابی‌ای به بررسی مستقل تولید، بهره‌وری، سرمایه‌گذاری، سودآوری، نیروی انسانی و پروژه‌های توسعه‌ای نیاز دارد.
موضوع این گزارش مشخص‌تر است: عملکرد شرکت در مواجهه با یک بحران جنگی و بازگرداندن کارخانه به مدار تولید .
در این میدان، نقش امین ابراهیمی را باید در کنار نقش کارکنان دید. مدیر بحران زمانی موفق است که بتواند سازمان را منسجم نگه دارد و اولویت‌ها را روشن کند؛ کارکنان نیز زمانی می‌توانند ظرفیت فنی خود را به نتیجه تبدیل کنند که تصمیم‌گیری و هماهنگی در سطح مدیریت دچار آشفتگی نباشد.
بر اساس گزارش‌های منتشرشده، همزمان با بازسازی، برنامه بهسازی برخی واحدهای قدیمی‌تر نیز مطرح شده است. این نکته اهمیت دارد؛ زیرا اگر بازسازی صرفاً به بازگرداندن کارخانه به وضعیت قبلی محدود نشود و به افزایش ایمنی و بهره‌وری نیز منجر شود، بخشی از خسارت می‌تواند به فرصتی برای اصلاح فنی تبدیل شود.
هدف اعلام‌شده در جلسات مدیریتی شرکت نیز ساخت فولاد خوزستانی «قوی‌تر، ایمن‌تر و بهره‌ورتر» از گذشته بوده است. تحقق این هدف البته باید در آینده با شاخص‌های واقعی تولید، توقفات، ایمنی و بهره‌وری سنجیده شود، اما جهت‌گیری اعلام‌شده، منطقی و قابل دفاع است.
فولاد خوزستان فقط یک بنگاه منفرد نیست
اهمیت بازگشت این شرکت فقط به سهامداران «فخوز» محدود نمی‌شود. فولاد خوزستان یکی از حلقه‌های مهم تأمین مواد اولیه واحدهای پایین‌دستی و یکی از پایگاه‌های صادراتی صنعت فولاد ایران است. کاهش یا توقف تولید آن می‌تواند بر زنجیره‌ای از صنایع پایین‌دستی، صادرات، اشتغال و تأمین بازار داخلی اثر بگذارد.
به همین دلیل، سرعت بازسازی فولاد خوزستان را باید بخشی از مسئله تاب‌آوری صنعتی کشور دانست.
در کنار موضوع تولید، عملکرد زیست‌محیطی شرکت نیز قابل توجه است. در گزارش منتشرشده در معدن‌نامه، از حدود ۲۶۰۰ میلیارد تومان سرمایه‌گذاری در پروژه‌های زیست‌محیطی ، بیش از ۵۴۰ هکتار فضای سبز ، ۳۰ غبارگیر ، پروژه‌های بازچرخانی پساب، ویندفنس و توسعه انرژی‌های تجدیدپذیر سخن گفته شده است. همچنین کاهش حدود ۵۶ درصدی انتشار گردوغبار همزمان با رشد تولید در دوره مورد بررسی مطرح شده است.
این ارقام برای استناد تخصصی نهایی باید با گزارش‌های اولیه محیط‌زیستی شرکت تطبیق داده شوند، اما یک نکته روشن است: بازسازی امروز نباید باعث توقف مسیر محیط‌زیستی شود. برعکس، نوسازی تجهیزات می‌تواند فرصتی برای ارتقای استانداردهای زیست‌محیطی نیز باشد.
حمایت از فولاد مبارکه درست بود؛ این منطق باید عادلانه ادامه پیدا کند
در همین دوران، فولاد مبارکه نیز از شرایط جنگ آسیب دید. این شرکت یکی از مهم‌ترین دارایی‌های صنعتی کشور و از ارکان اصلی زنجیره فولاد ایران است و حمایت از استمرار فعالیت و بازسازی آن را باید اقدامی منطقی و شایسته دانست.
بر اساس گزارش منتشرشده درباره تصمیم ستاد تسهیل و رفع موانع تولید، پرونده مالیاتی فولاد مبارکه با توجه به خسارات وارده مورد رسیدگی قرار گرفته و مقرر شده بدهی مالیاتی پس از قطعیت در ۳۶ ماه تقسیط شود و جرایم مالیاتی شرکت به‌طور کامل بخشوده شود .
اگر این تصمیم بر پایه ارزیابی کارشناسی خسارت و ظرفیت‌های قانونی اتخاذ شده باشد، نمی‌توان آن را امتیازی ناموجه دانست. فولاد مبارکه به‌عنوان یک بنگاه راهبردی، شایسته حمایت در شرایط خارج از اختیار خود است.
اما همین تصمیم، پرسشی مهم را پیش روی سیاست‌گذار قرار می‌دهد:
اگر حمایت از فولاد مبارکه درست است، چرا همین منطق با معیارهای روشن و قابل سنجش درباره فولاد خوزستان و دیگر واحدهای واقعاً آسیب‌دیده اجرا نشود؟
فولاد خوزستان مورد حمله مستقیم قرار گرفته، بخشی از ظرفیت‌های تولیدی‌اش از مدار خارج شده، برای بازسازی منابع قابل توجهی مصرف کرده، نیروی انسانی خود را حفظ کرده و در مدت کوتاهی بخش مهمی از تولید را دوباره فعال کرده است.
با چنین سابقه‌ای، بررسی ویژه پرونده‌های مالیاتی، بیمه‌ای، بانکی و انرژی این شرکت نه امتیازخواهی، بلکه بخشی از سیاست حفظ تولید است.
ظرفیت قانونی برای حمایت وجود دارد
سازمان امور مالیاتی کشور در اطلاعیه‌ای درباره مؤدیان خسارت‌دیده از جنگ اعلام کرده است که این مؤدیان می‌توانند برای استفاده از ظرفیت‌های ماده ۱۶۵ قانون مالیات‌های مستقیم، درخواست و مدارک خسارت خود را به اداره مالیاتی ارائه کنند.
ماده ۱۶۵ نیز برای خسارات ناشی از حوادث و اتفاقات غیرمترقبه، در چارچوب شرایط قانونی، ظرفیت‌هایی برای لحاظ خسارت در درآمد مشمول مالیات و همچنین تقسیط یا بخشودگی برخی بدهی‌ها پیش‌بینی کرده است.
بنابراین درباره فولاد خوزستان، مطالبه اصلی نباید صدور یک امتیاز بدون ضابطه باشد؛ بلکه باید رسیدگی فوری، کارشناسی و عادلانه به پرونده خسارت و آثار مالی آن باشد.
اگر شرکت معیارهای قانونی لازم را احراز کند، استفاده از این ظرفیت‌ها کاملاً قابل دفاع خواهد بود.
تأمین اجتماعی نیز بخشی از معادله است
موضوع حمایت فقط به مالیات محدود نمی‌شود.
واحدهای تولیدی ایران حتی در شرایط عادی با تعهدات بیمه‌ای، جرایم تأمین اجتماعی، بدهی‌های بانکی، هزینه انرژی و نیاز به سرمایه در گردش مواجه‌اند. وقتی یک واحد صنعتی بدون اراده خود در جنگ آسیب می‌بیند و در همان شرایط تصمیم می‌گیرد نیروی انسانی خود را حفظ کند، سیاست حمایتی نیز باید متناسب با این رفتار تنظیم شود.
در گزارش‌های مربوط به صنایع آسیب‌دیده خوزستان، بدهی‌های تأمین اجتماعی و مسائل بانکی نیز در زمره موضوعات قابل بررسی قرار گرفته‌اند. سابقه اجرای طرح‌های بخشودگی جرایم کارفرمایان واحدهای تولیدی و صنعتی در سازمان تأمین اجتماعی نیز وجود دارد.
در چنین شرایطی می‌توان به‌جای برخورد موردی، بسته‌ای مشخص برای واحدهای صنعتی آسیب‌دیده طراحی کرد؛ بسته‌ای که بر اساس میزان خسارت، حفظ اشتغال، سرعت بازگشت به تولید و اهمیت بنگاه در زنجیره ارزش کشور تنظیم شود.
این بسته می‌تواند شامل تقسیط بدهی‌ها، بررسی بخشودگی جرایم در حدود قانون، تسهیلات سرمایه در گردش، امهال تعهدات بانکی، تعیین تکلیف بدهی‌های بیمه‌ای و تأمین پایدارتر انرژی باشد.
تولیدکننده‌ای که ایستاده، نباید تنها بماند
فولاد خوزستان هنوز به پایان مسیر بازسازی نرسیده است. محدودیت انرژی پابرجاست، زمزم ۱ همچنان در حال بازسازی است و رسیدن به ظرفیت کامل به زمان، منابع و تجهیزات نیاز دارد.
بیان این واقعیت‌ها از ارزش آنچه تاکنون انجام شده کم نمی‌کند؛ بلکه روایت را معتبرتر می‌سازد.
کارخانه‌ای که بخش مهمی از خطوط اصلی آن آسیب دیده، تنها یک هفته بعد نخستین کوره‌اش را روشن می‌کند، واحدهای دیگر را به‌تدریج فعال می‌سازد، نیروی انسانی خود را حفظ می‌کند و همزمان با محدودیت برق، مسیر تولید را ادامه می‌دهد.
این مجموعه اقدامات را نمی‌توان فقط «تعمیرات» نامید. این روند، حاصل ترکیب مدیریت بحران، تجربه فنی، انسجام سازمانی و سرمایه انسانی است.
در این میان، عملکرد امین ابراهیمی شایسته توجه است؛ نه به‌عنوان یک روایت شخص‌محور و اغراق‌آمیز، بلکه از این جهت که هدایت سازمانی با این ابعاد در شرایط بحرانی نیازمند تصمیم‌گیری پیوسته، تحمل فشار، هماهنگی میان واحدها و حفظ اعتماد کارکنان است.
اگر بازگشت فولاد خوزستان را موفق بدانیم، این موفقیت متعلق به یک فرد نیست؛ اما مدیریت شرکت سهم مشخصی در ایجاد نظم، تعیین اولویت و حفظ جهت حرکت مجموعه داشته است.
و در مقابل، بدون کارکنان، مهندسان، تکنسین‌ها، اپراتورها و نیروهای پشتیبانی نیز هیچ برنامه مدیریتی امکان اجرا نداشت.
این همان «هم‌نفسی سازمانی» است؛ جایی که سازمان نه با شعار، بلکه با اتصال واقعی نقش‌ها به یکدیگر حرکت می‌کند.
اکنون نوبت سیاست‌گذار است
فولاد مبارکه شایسته حمایت بود و حمایت از آن باید ادامه پیدا کند. فولاد خوزستان نیز شایسته بررسی و حمایت متناسب با میزان خسارت خود است. سایر واحدهای تولیدی که آسیب واقعی و مستند دیده‌اند نیز باید با یک معیار واحد ارزیابی شوند.
می‌توان خسارت‌ها را کارشناسی کرد، میزان حفظ اشتغال را سنجید، سرعت بازگشت به تولید را اندازه گرفت و سپس درباره نوع حمایت تصمیم گرفت.
چنین حمایتی صدقه به تولیدکننده نیست؛ بخشی از سیاست حفظ ظرفیت صنعتی کشور است.
اگر بنگاهی در روز بحران نیروی انسانی خود را حفظ کرده، تولید را رها نکرده و منابعش را برای بازسازی به کار گرفته است، منطقی نیست که پس از روشن‌شدن دوباره کوره‌ها دقیقاً با همان سازوکار مالیاتی، بیمه‌ای و بانکی روزهای عادی مواجه شود.
شرایط غیرعادی، سیاست حمایتی متناسب اما قانونمند می‌خواهد.
فولاد خوزستان امروز نه به نقطه پایان بازسازی، بلکه به مرحله‌ای رسیده که توان خود برای بازگشت را اثبات کرده است .
اکنون پرسش اصلی متوجه دولت، سازمان امور مالیاتی، تأمین اجتماعی، نظام بانکی و دستگاه‌های متولی تولید است:
آیا بنگاهی که در شرایط بحران برای حفظ تولید و اشتغال ایستاده است، در مسیر بازسازی نیز از حمایتی متناسب با میزان خسارت و نقشی که در اقتصاد کشور دارد برخوردار خواهد شد؟
پاسخ به این سؤال فقط درباره فولاد خوزستان نیست.
این پاسخ، پیامی برای همه مدیران و کارکنان صنعتی کشور است؛ اینکه اگر در سخت‌ترین شرایط، کارخانه را رها نکنند و برای حفظ تولید بایستند، سیاست‌گذار نیز در مرحله بازسازی آنها را تنها نخواهد گذاشت.
و شاید همین، یکی از مهم‌ترین تعریف‌های واقعی حمایت از تولید باشد.
مدیرمسئول پایگاه خبری « معدن نامه »
نظرات کاربران