تاب‌آوری در کسب‌وکار فقط به این معنا نیست که درِ شرکت باز بماند و فعالیت متوقف نشود. یک کسب‌وکار تاب‌آور باید در شرایط سخت هنوز توان ادامه دادن داشته باشد، بتواند تصمیم بگیرد، بین چند گزینه انتخاب کند و برای حل مسئله امروز، همه ظرفیت فردای خودش را مصرف نکند.
این تفاوت مهمی است، چون یک مجموعه ممکن است هنوز فروش داشته باشد، مشتری داشته باشد و حتی روی کاغذ سودده هم باشد، اما دیگر تاب‌آور نباشد.
فرض کنیم یک شرکت کوچک تا چند ماه قبل بخشی از خرید خود را با اعتبار انجام می‌داد و دو ماه بعد تسویه می‌کرد. حالا تأمین‌کننده به‌دلیل تغییر سریع قیمت‌ها و نگرانی از جایگزینی کالا، فقط فروش نقدی را قبول می‌کند. از طرف دیگر، مشتری همان شرکت همچنان دو یا سه ماه بعد پول می‌دهد.در ظاهر هنوز خرید و فروش انجام می‌شود. حتی ممکن است حاشیه سود هم وجود داشته باشد. اما فاصله‌ای بین زمان پرداخت پول و زمان وصول آن ایجاد شده که باید از جایی تأمین شود.اگر شرکت ذخیره نقدی داشته باشد، اگر بتواند با تأمین‌کننده مذاکره کند، اگر بخشی از مطالباتش را زودتر وصول کند یا به یک منبع مالی قابل اتکا دسترسی داشته باشد، هنوز امکان تصمیم‌گیری دارد.اما اگر هیچ‌کدام از اینها وجود نداشته باشد، مدیر دیگر انتخاب زیادی ندارد. یا باید خرید را متوقف کند، یا از حساب شخصی پول وارد شرکت کند، یا قرض بگیرد، یا سفارش مشتری را رد کند.اینجاست که تفاوت بقا و تاب‌آوری روشن می‌شود.بقا یعنی به هر شکلی این ماه را پشت سر بگذاریم. حقوق پرداخت شود، چک پاس شود، مواد اولیه برسد و کار متوقف نشود.تاب‌آوری یعنی بتوانیم این ماه را پشت سر بگذاریم، بدون اینکه برای ماه بعد ضعیف‌تر شده باشیم.در شرایط فعلی، فشار روی کسب‌وکارهای کوچک معمولاً از یک سمت نمی‌آید. مواد اولیه گران می‌شود، هزینه حمل افزایش پیدا می‌کند، حقوق و بیمه باید پرداخت شود، مالیات سررسید دارد، اجاره بالا می‌رود و در همان زمان مشتری هم به‌دلیل فشار اقتصادی خرید خود را محدودتر می‌کند یا دیرتر تسویه می‌کند.در چنین فضایی ممکن است مدیر هنوز مجموعه را سرپا نگه دارد، اما برای این کار آرام‌آرام حاشیه امن خودش را مصرف کند.مثلاً خرید یک دستگاهی را که واقعاً به آن نیاز دارد عقب می‌اندازد. ابتدا تصمیم می‌گیرد سه ماه صبر کند. بعد شش ماه. دستگاه قبلی چند بار تعمیر می‌شود و هر بار بخشی از کار را کندتر می‌کند.یا برای اینکه هزینه ثابت بیشتری ایجاد نشود، استخدام نیروی جدید متوقف می‌شود. در ابتدا تصمیم منطقی به نظر می‌رسد، اما بعد همان چند نفر باقی‌مانده باید حجم بیشتری از کار را انجام دهند، خسته‌تر می‌شوند و احتمال خطا بالا می‌رود.یا موجودی انبار کاهش پیدا می‌کند تا پول کمتری در کالا بماند. این تصمیم هم در جای خودش منطقی است، اما اگر بیش از حد ادامه پیدا کند، ممکن است شرکت دیگر نتواند یک سفارش ناگهانی یا یک فرصت فروش خوب را پاسخ دهد.این مثال‌ها نشان می‌دهد تصمیمی که برای حفظ بقا گرفته می‌شود، اگر طولانی شود، می‌تواند خودش تاب‌آوری را کمتر کند.برای همین یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های کسب‌وکار تاب‌آور این است که برای هر مسئله فقط یک پاسخ نداشته باشد.اگر یک مشتری دیر پرداخت کرد، شرکت نباید فوراً به بحران حقوق برسد. اگر یک تأمین‌کننده همکاری را محدود کرد، کل فعالیت نباید متوقف شود. اگر یک نیروی کلیدی مدتی در دسترس نبود، کار نباید زمین بماند. اگر فروش دو ماه افت کرد، اولین راه نباید فروش دارایی یا ایجاد بدهی تازه باشد.کسب‌وکار کوچک طبیعتاً منابع محدودتری دارد و همین محدودیت باعث می‌شود موضوع تاب‌آوری برای آن جدی‌تر باشد. یک شرکت بزرگ شاید بتواند چند ماه کاهش فروش را از محل ذخایر خود تحمل کند، اما برای یک مجموعه کوچک حتی تأخیر چندماهه در وصول یک مشتری مهم می‌تواند برنامه پرداخت حقوق، خرید و تأمین را به هم بریزد.اینجاست که مفهوم «زمان» اهمیت پیدا می‌کند.ذخیره نقدی فقط پول نیست؛ زمان برای تصمیم گرفتن است. یک مشتری جایگزین فقط فروش بیشتر نیست؛ زمان برای جبران افت مشتری قبلی است. یک تأمین‌کننده دوم فقط یک شماره تماس اضافه نیست؛ فرصتی است برای اینکه مدیر مجبور نباشد هر شرایطی را بپذیرد.تاب‌آوری در واقع همان فاصله‌ای است که میان یک اتفاق و یک تصمیم اجباری وجود دارد.هرچه این فاصله بیشتر باشد، مدیر فرصت بیشتری برای فکر کردن، مذاکره کردن و اصلاح مسیر دارد.فرض کنیم فروش یک شرکت ۲۰ درصد کم شده است. اگر آن شرکت از قبل مقداری حاشیه نقدی، چند مشتری متنوع و هزینه‌های قابل مدیریت داشته باشد، مدیر می‌تواند ابتدا بعضی هزینه‌ها را تنظیم کند، وصول مطالبات را جدی‌تر کند، روی فروش محصولی با گردش سریع‌تر تمرکز کند یا شرایط پرداخت با مشتریان و تأمین‌کنندگان را دوباره مذاکره کند.اما اگر همان شرکت از قبل در مرز کمبود نقدینگی بوده باشد، همان افت فروش ممکن است خیلی سریع به عقب افتادن حقوق یا ایجاد بدهی تازه منجر شود.هر دو شرکت با یک اتفاق روبه‌رو شده‌اند، اما ظرفیت واکنششان یکی نیست.این تفاوت را نمی‌شود فقط از روی میزان فروش یا سود فهمید. ممکن است شرکتی فروش بالایی داشته باشد، اما چون بخش بزرگی از پولش دیر وصول می‌شود، بدهی سنگینی دارد یا به چند نقطه محدود وابسته است، بسیار شکننده باشد. در مقابل، یک مجموعه کوچک‌تر ممکن است فروش کمتری داشته باشد، اما برای مواجهه با تغییرات چند انتخاب واقعی روی میز داشته باشد.به نظرم یکی از ساده‌ترین راه‌ها برای سنجیدن تاب‌آوری این است که مدیر از خودش بپرسد: اگر همین شرایط سه یا شش ماه دیگر ادامه پیدا کند، آیا هنوز می‌توانم تصمیم بگیرم یا فقط مجبورم واکنش نشان بدهم؟اگر هنوز چند گزینه وجود دارد، بخشی از تاب‌آوری حفظ شده است. اما اگر هر اتفاق کوچک مستقیماً به یک بحران تبدیل می‌شود، باید قبل از هر چیز روی بازسازی همین قدرت انتخاب کار کرد.تاب‌آوری قرار نیست کسب‌وکار را از همه فشارهای بیرونی مصون کند. چنین چیزی ممکن نیست. ممکن است فروش کم شود، هزینه‌ها بالا برود، یک قرارداد از دست برود یا بخشی از برنامه توسعه عقب بیفتد. مسئله این است که این اتفاق‌ها فوراً به از دست رفتن توان ادامه فعالیت منجر نشوند.کسب‌وکار تاب‌آور ممکن است آسیب ببیند، اما هنوز ادامه می‌دهد، هنوز تصمیم می‌گیرد و هنوز بخشی از توان آینده‌اش را حفظ کرده است.در شرایط فعلی شاید مهم‌ترین سؤال برای مدیر یک کسب‌وکار کوچک این نباشد که «آیا هنوز سرپا هستم؟» سؤال مهم‌تر این است که «اگر این شرایط چند ماه دیگر ادامه پیدا کند، آیا هنوز قدرت تصمیم‌گیری خواهم داشت؟»، تلاش می‌کنم از این تعریف عبور کنم و درباره راهکارهای عملی‌تر بنویسم؛ اینکه یک کسب‌وکار کوچک چطور می‌تواند در شرایط فعلی حاشیه امن نقدی بسازد، وابستگی‌های خطرناک خود را کمتر کند، برای سناریوهای مختلف آماده باشد و بدون اینکه آینده‌اش را قربانی کند، از یک دوره سخت عبور کند. درباره این صحبت کردم که تاب‌آوری فقط به معنای باز ماندن کسب‌وکار نیست. ممکن است یک شرکت هنوز کار کند، اما آن‌قدر حاشیه امنش کم شده باشد که یک تأخیر در وصول، یک افزایش هزینه یا یک تصمیم اشتباه، کل برنامه‌اش را به هم بزند.سؤال اصلی این است که در چنین شرایطی، یک کسب‌وکار کوچک واقعاً چه کار می‌تواند بکند؟اولین نکته، شاید ساده‌ترین و در عین حال مهم‌ترین باشد: مدیر باید چند ماه جلوتر را ببیند، نه فقط آخر همین ماه را.فرض کنید صاحب یک مجموعه کوچک می‌داند در پایان ماه باید حقوق بدهد، بیمه پرداخت کند، اجاره را تسویه کند و چند چک هم دارد. اگر فقط همان هفته آخر بفهمد که یکی از مشتری‌ها پولش را دیرتر می‌دهد، دیگر انتخاب زیادی ندارد. یا باید قرض بگیرد، یا پرداختی را عقب بیندازد، یا از حساب شخصی پول وارد کند.اما اگر همین موضوع یک ماه زودتر دیده شود، هنوز امکان مذاکره هست.می‌شود با مشتری برای وصول بخشی از طلب صحبت کرد، با تأمین‌کننده درباره زمان پرداخت مذاکره کرد، یک خرید غیرضروری را عقب انداخت یا بخشی از هزینه‌ها را زودتر تنظیم کرد.برای همین من فکر می‌کنم پیش‌بینی جریان نقدی برای کسب‌وکار کوچک نباید یک کار حسابداری پیچیده باشد. حتی یک جدول ساده کافی است که مدیر بداند در ۳۰، ۶۰ و ۹۰ روز آینده چه پولی احتمالاً وارد می‌شود و چه تعهداتی حتماً باید پرداخت شود.همین دید ساده، از خیلی تصمیم‌های عجولانه جلوگیری می‌کند.موضوع دوم، وابستگی‌های خطرناک است.گاهی کسب‌وکار کوچک سال‌ها با یک مشتری خوب کار کرده و همه‌چیز هم به‌خوبی پیش رفته است. طبیعی است که مدیر به این رابطه اعتماد کند. اما اگر بیشتر فروش مجموعه به همان مشتری وابسته شده باشد، این اعتماد به‌تدریج تبدیل به ریسک می‌شود.همین موضوع درباره تأمین‌کننده، نیروی کلیدی یا حتی یک مسیر فروش هم وجود دارد.تاب‌آوری یعنی قبل از اینکه مجبور شویم، برای این نقاط گزینه دوم بسازیم.نه اینکه رابطه فعلی را کنار بگذاریم؛ اتفاقاً همان رابطه باید حفظ شود. اما در کنار آن، مشتری دوم، تأمین‌کننده دوم و مسیر دوم هم باید آرام‌آرام ساخته شود.یکی از مدیرانی که با او صحبت می‌کردم می‌گفت سال‌ها از یک تأمین‌کننده خرید کرده و هیچ‌وقت به گزینه دیگری فکر نکرده بود. وقتی آن تأمین‌کننده شرایط فروش را ناگهان نقدی کرد، تازه فهمید که پیدا کردن جایگزین در روز بحران خیلی سخت‌تر از روز عادی است.این شاید یکی از مهم‌ترین درس‌های تاب‌آوری باشد: گزینه دوم را باید زمانی بسازیم که هنوز به آن نیاز فوری نداریم.موضوع بعدی، هزینه‌هاست.در دوره سخت، اولین واکنش طبیعی مدیر کاهش هزینه است. این تصمیم در بسیاری از مواقع درست است، اما باید بین هزینه‌ای که صرفاً مصرف است و هزینه‌ای که ظرفیت آینده را حفظ می‌کند تفاوت گذاشت.مثلاً حذف یک هزینهتشریفاتی شاید هیچ آسیبی نزند. اما عقب انداختن تعمیر یک دستگاه کلیدی ممکن است چند ماه بعد با توقف کار و هزینه بیشتر برگردد.قطع کامل بازاریابی شاید در همان ماه پول نگه دارد، اما اگر شرکت برای مدت طولانی از بازار و مشتری جدید فاصله بگیرد، برگشتن دوباره هزینه بیشتری خواهد داشت.حتی آموزش نیروی انسانی هم همین وضعیت را دارد. وقتی فشار زیاد می‌شود، معمولاً آموزش یکی از اولین چیزهایی است که حذف می‌شود. اما اگر این حذف طولانی شود، شرکت همان نیروهایی را که قرار است در دوره بعدی رشد به کمکش بیایند، ضعیف‌تر نگه می‌دارد.یعنی کاهش هزینه باید هوشمند باشد، نه از روی ترس.نکته مهم دیگر، بالای سر کار بودن مدیر است.بالای سر کار بودن به این معنا نیست که مدیر همه کارها را خودش انجام دهد. اتفاقاً اگر مدیر خودش تبدیل به حسابدار، فروشنده، مسئول خرید، پیگیر وصول و مدیر منابع انسانی شود، کسب‌وکار دوباره به یک نفر وابسته شده است.کار باید واگذار شود، اما کنترل نباید رها شود.مدیر لازم نیست خودش هر فاکتور را صادر کند، ولی باید بداند مطالبات چقدر شده است.لازم نیست خودش انبارگردانی کند، ولی باید بداند چه مقدار پول در موجودی خوابیده است.لازم نیست با همه مشتریان تماس بگیرد، ولی باید متوجه شود کدام مشتری مهم کمتر خرید می‌کند یا دیرتر تسویه می‌کند.در بسیاری از کسب‌وکارها بحران یک‌شبه ایجاد نمی‌شود. قبل از آن نشانه‌هایی دیده می‌شود. کافی است کسی آنها را به‌موقع ببیند.موضوع بعدی، داشتن سناریو است.من همیشه فکر می‌کنم برای یک کسب‌وکار کوچک، سه سناریو کافی است: اگر شرایط بهتر شد، اگر همین‌طور ماند و اگر سخت‌تر شد.قرار نیست برای هرکدام گزارش‌های طولانی نوشته شود.
نویسنده : ساسان باقرپناه https://eghtesadepooya.ir/?p=106093
نظرات کاربران