۴ درس مدیریتی برای توسعه تیم؛ چرا روش‌های یک تیم ۱۰ نفره در ۹۰ نفر جواب نمی‌دهد؟

رشد یک تیم از ۱۰ به ۹۰ نفر فقط به معنای افزایش نیروی انسانی نیست. مدیران باید از کنترل مستقیم فاصله بگیرند، اطلاعات را بهتر منتقل کنند، فرایند بسازند و تصمیم‌گیری را از اجماع همگانی جدا کنند.

روش مدیریتی که برای یک استارتاپ ۱۰ نفره به‌خوبی جواب می‌دهد، ممکن است با رسیدن تعداد کارکنان به ۵۰ یا ۹۰ نفر به یکی از موانع رشد شرکت تبدیل شود.

«ایلیا اسمولینکو» (Illia Smoliienko) در یادداشتی برای سایت Fast Company تجربه خود از توسعه یک تیم ۱۰ نفره به ۹۰ نفر را شرح داده و چهار درس اصلی این مسیر را مطرح کرده است.

او می‌گوید در روزهای ابتدایی می‌توانست وظایف تقریباً همه کارکنان، ظرفیت کاری آن‌ها و حتی مشکلاتی را که ممکن بود روی عملکردشان اثر بگذارد، به خاطر بسپارد. اگر پروژه‌ای با مشکل روبه‌رو می‌شد، خودش کارها را جابه‌جا می‌کرد یا حتی مستقیماً وارد اجرا می‌شد.

اما با افزایش تعداد نیروها، همین عادت‌ها به مانع تبدیل شدند. تصمیم‌ها کندتر شدند، هماهنگی اطلاعات دشوارتر شد و همچنان بخش زیادی از امور به حضور مستقیم مدیر وابسته بود.

مدیریت تیم در حال رشد؛ دیگر نمی‌توان همه‌چیز را شخصاً دانست

نخستین درس این است که مدیر یک مجموعه بزرگ نمی‌تواند تمام اطلاعات سازمان را در ذهن خود نگه دارد. در یک تیم ۱۰ یا ۲۰ نفره، مدیر ممکن است متوجه شود چه کسی با همکار خود مشکل دارد، کدام پروژه متوقف شده یا چه کسی بیش از ظرفیتش کار می‌کند. اما با بزرگ‌تر شدن سازمان، گفت‌وگوی مستقیم با تمام کارکنان عملاً ممکن نیست.

مشکل دیگری نیز با افزایش جایگاه مدیریتی ایجاد می‌شود: کارکنان ممکن است کمتر تمایل داشته باشند مشکلات را مستقیماً با مدیر ارشد مطرح کنند.

این پدیده با عنوان MUM Effect شناخته می‌شود؛ یعنی افراد معمولاً در انتقال خبرهای بد یا بازخورد منفی به افراد قدرتمندتر احتیاط می‌کنند. براساس پژوهشی که در مقاله به آن اشاره شده، تنها ۳۹ درصد کارکنان احساس می‌کنند می‌توانند بازخورد صادقانه خود را بدون نگرانی به مدیران ارائه دهند.

راه‌حل، تلاش برای دانستن همه چیز نیست. مدیر باید کانال‌های مختلفی مانند جلسات منظم با مدیران میانی، بررسی پروژه‌ها، مسیرهای مشخص برای گزارش مشکلات و فرهنگی امن برای بیان زودهنگام مسائل ایجاد کند.

در واقع نقش مدیر از «کسی که همه چیز را می‌داند» به «کسی که مطمئن می‌شود اطلاعات درست به تصمیم‌گیرندگان می‌رسد» تغییر می‌کند.

مدیران میانی در توسعه تیم نقش حیاتی دارند

با بزرگ‌تر شدن سازمان، ارتباط مدیرعامل یا مدیر ارشد با کارکنان نیز غیرمستقیم‌تر می‌شود. همان‌طور که اطلاعات از طریق مدیران میانی به بالا منتقل می‌شود، تصمیم‌ها و اولویت‌های مدیر ارشد نیز از همین مسیر به کارکنان می‌رسند.

مشکل اینجاست که یک پیام می‌تواند در هر مرحله تغییر کند. برای مثال، جمله «تصمیم‌ها را سریع‌تر بگیرید و در تأییدها گرفتار نشوید» ممکن است توسط مدیر میانی به «کمتر درباره مسائل بحث کنید» و در نهایت برای کارکنان به «کار را سریع تمام کنید و سؤال نپرسید» تبدیل شود.

اسمولینکو می‌گوید اگر سازمان ۹ مدیر داشته باشد، ممکن است ۹ برداشت متفاوت از اولویت‌های مدیریت ارشد نیز شکل بگیرد. به همین دلیل سرمایه‌گذاری روی مدیران واحدها اهمیت زیادی دارد. مدیر ارشد باید علاوه بر اعلام تصمیم، دلیل پشت آن را توضیح دهد و مطمئن شود مدیران میانی نگاه مشترکی درباره اهداف و اولویت‌های شرکت دارند.

مدیریت تیم با «قهرمان‌بازی» مقیاس‌پذیر نیست

تقریباً در هر شرکتی افرادی پیدا می‌شوند که هنگام بحران پروژه را نجات می‌دهند؛ کسی که آخر هفته کار می‌کند، تا نیمه‌شب در شرکت می‌ماند یا مسئولیت بیشتری از ظرفیت خود قبول می‌کند. اما تکرار این اتفاق ممکن است نشانه عملکرد خوب کارکنان نباشد، بلکه ضعف فرایندهای مدیریتی را پنهان کند.

اگر یک ضرب‌الاجل دائماً با اضافه‌کاری نجات پیدا می‌کند، شاید مشکل اصلی برنامه‌ریزی است. اگر یک کار همیشه به یک فرد خاص وابسته است، ممکن است سیستم مناسبی برای انجام آن وجود نداشته باشد.

مدیر باید بعد از هر چنین موقعیتی علاوه بر تشکر از فرد، بپرسد چرا اصلاً این اضافه‌کاری ضروری شد؟ آیا حجم کار اشتباه برآورد شده بود؟ تصمیمی ثبت نشده بود؟ یا یک فرایند بیش از حد به مسئولیت شخصی وابسته شده بود؟

هدف باید ساخت تیمی باشد که نتیجه آن بر فرایندهای روشن استوار باشد، نه بر آمادگی کارکنان برای قربانی کردن زمان شخصی خود.

تصمیم‌گیری در تیم بزرگ؛ همکاری با اجماع فرق دارد

درس چهارم به تصمیم‌گیری مربوط می‌شود. در یک تیم کوچک می‌توان همه را دور یک میز جمع کرد، بحث کرد و در نهایت به تصمیم مشترک رسید. در سازمان بزرگ، همین روش می‌تواند تصمیم‌ها را هفته‌ها عقب بیندازد.

براساس داده «مک‌کینزی» (McKinsey) که در مقاله به آن اشاره شده، ۶۱ درصد مدیران ارشد می‌گویند حداقل نیمی از زمانی که برای تصمیم‌گیری صرف می‌کنند، به شکل مؤثری استفاده نمی‌شود.

نویسنده میان «همکاری» و «اجماع» تفاوت می‌گذارد. همکاری یعنی دریافت نظر و تخصص تیم، اما باقی ماندن مسئولیت تصمیم نهایی نزد مدیر. اجماع یعنی منتظر ماندن تا تقریباً همه با تصمیم موافق باشند.

اصل Disagree and Commit که در شرکت‌هایی مانند «اینتل» و «آمازون» استفاده شده، بر همین مبناست: افراد می‌توانند با تصمیم مخالف باشند، اما پس از نهایی شدن آن، همه برای اجرای همان مسیر همکاری می‌کنند.

جمع‌بندی این چهار درس این است که رشد سازمان، نقش مدیر را تغییر می‌دهد. مدیر نمی‌تواند مانند دوران استارتاپ همه اطلاعات را شخصاً مدیریت کند، همه تصمیم‌ها را مستقیم توضیح دهد یا با اضافه‌کاری مشکلات را حل کند. در مقیاس بزرگ‌تر، موفقیت بیشتر به کیفیت سیستم‌ها، مدیران میانی، جریان اطلاعات و سرعت تصمیم‌گیری وابسته می‌شود.

اینستاگرام رابین ویلیامز ۱۲ سال پس از مرگش دوباره فعال شد

یوتیوب به تولیدکنندگان محتوا میلیون‌ها دلار پیشنهاد می‌دهد تا همزمان با نتفلیکس همکاری نکنند

کاربران لینکدین سوابق قدیمی خود را با مهارت‌های روز بازار کار به‌روز می‌کنند

چگونه وقتی مدیرعاملِ چند مدیرعامل هستید، رهبری کنید؟