کریمی/ در اقتصاد ایران، مسئله پروژه‌های نیمه‌تمام تنها یک موضوع عمرانی نیست؛ بلکه به یکی از چالش‌های مهم مدیریت منابع عمومی و سرمایه‌گذاری تبدیل شده است. پروژه‌ای که چندین سال در مرحله اجرا باقی می‌ماند، عملاً بخشی از منابع مالی کشور را در خود منجمد می‌کند. زمین، تجهیزات، اعتبار، قراردادها و نیروی انسانی درگیر پروژه می‌شوند، اما تا زمانی که طرح به بهره‌برداری نرسیده، ارزش اقتصادی مورد انتظار خود را ایجاد نمی‌کند. به همین دلیل، هر تغییر مدیریتی که باعث کند شدن روند تصمیم‌گیری یا بازنگری‌های مکرر شود، می‌تواند هزینه فرصت سنگینی برای اقتصاد ایجاد کند.از سوی دیگر، تغییر مدیران همیشه به معنای توقف یا عقب‌گرد نیست. گاهی یک مدیر جدید با بررسی دقیق‌تر می‌تواند پروژه‌ای را که سال‌ها به دلیل ضعف مطالعات، قرارداد نامناسب، نبود منابع مالی یا اختلاف میان دستگاه‌ها متوقف مانده است، تعیین تکلیف کند. بنابراین مسئله اصلی، اصل تغییر مدیر نیست؛ بلکه نحوه انتقال مسئولیت، حفظ حافظه سازمانی و وجود یک نقشه راه روشن برای پروژه‌هاست. پروژه‌هایی که با تغییر مدیر، دوباره از نقطه صفر شروع می‌شوندیکی از مشکلاتی که در پروژه‌های نیمه‌تمام مشاهده می‌شود، وابستگی بیش از اندازه فرآیند اجرایی به مدیران و افراد است.
در شرایطی که اطلاعات پروژه به شکل منسجم در سامانه‌های مدیریتی ثبت نشده باشد و تصمیم‌های کلیدی در ذهن مدیران قبلی باقی مانده باشد، تغییر یک مدیر می‌تواند به معنای آغاز دوباره فرآیند بررسی باشد. مدیر جدید معمولاً نیاز دارد وضعیت قرارداد، میزان پیشرفت، منابع مالی، تعهدات پیمانکار، مشکلات حقوقی و چشم‌انداز اقتصادی پروژه را دوباره بررسی کند. اگر این فرآیند چند ماه طول بکشد، پروژه نیز در همین فاصله در حالت انتظار باقی می‌ماند.این مسئله زمانی جدی‌تر می‌شود که مدیر جدید اساساً نگاه متفاوتی نسبت به مدیر قبلی داشته باشد. ممکن است پروژه‌ای که مدیر قبلی آن را دارای اولویت می‌دانسته، در فهرست اولویت‌های مدیر جدید قرار نگیرد. در چنین شرایطی، حتی اگر پروژه از نظر فنی مشکلی نداشته باشد، ممکن است تخصیص منابع آن کاهش یابد یا تصمیم‌گیری درباره ادامه کار به تعویق بیفتد.از طرف دیگر، تغییرات مدیریتی گاهی موجب تغییر در سیاست‌های اجرایی و حتی بازتعریف اهداف پروژه می‌شود. یک پروژه صنعتی ممکن است در زمان تصویب، بر اساس قیمت‌ها، تقاضای بازار و شرایط اقتصادی آن دوره توجیه‌پذیر بوده باشد، اما چند سال بعد شرایط تغییر کرده باشد. بنابراین مدیر جدید با این پرسش مواجه می‌شود که آیا باید پروژه را با همان مشخصات اولیه ادامه داد یا آن را اصلاح کرد. این پرسش کاملاً منطقی است، اما اگر بدون مطالعه جامع و در یک فرآیند طولانی مطرح شود، می‌تواند پروژه را برای مدت بیشتری بلاتکلیف نگه دارد.مشکل دیگر، تغییر مدیران در دستگاه‌های متعدد مرتبط با یک پروژه است. بسیاری از پروژه‌های بزرگ اقتصادی تنها به یک وزارتخانه یا سازمان وابسته نیستند. مجوزهای محیط زیست، تأمین زمین، آب و انرژی، مسائل گمرکی، تأمین مالی، مالیات، زیرساخت حمل‌ونقل و مسائل بانکی می‌تواند چندین دستگاه را درگیر کند. بنابراین تغییر مدیر در یک دستگاه ممکن است زنجیره‌ای از تغییرات را در سایر دستگاه‌ها ایجاد کند و هماهنگی میان آنها را کاهش دهد.در چنین شرایطی، پروژه نیمه‌تمام نه به دلیل نبود سرمایه، بلکه به دلیل نبود تصمیم نهایی متوقف می‌شود. این نوع توقف شاید در ظاهر هزینه مستقیمی نداشته باشد، اما در عمل با افزایش قیمت تجهیزات، دستمزد، هزینه ساخت و هزینه تأمین مالی، ارزش واقعی پروژه را کاهش می‌دهد. هزینه پنهان مدیریت ناپایدارپروژه‌های نیمه‌تمام به‌طور طبیعی در معرض افزایش هزینه قرار دارند، اما بی‌ثباتی مدیریتی می‌تواند این روند را تشدید کند. زمانی که یک پروژه برای چند سال متوقف می‌شود، تجهیزات خریداری‌شده ممکن است دچار استهلاک شوند، قراردادها نیاز به تعدیل پیدا کنند و پیمانکاران با افزایش هزینه‌های خودمواجه شوند. در پروژه‌های صنعتی نیز فناوری مورد استفاده ممکن است قدیمی شود و سرمایه‌گذار ناچار باشد بخشی از طراحی اولیه را تغییر دهد.از این منظر، تغییرات مدیریتی را باید از زاویه «هزینه تأخیر» نیز بررسی کرد. هزینه تأخیر همیشه در بودجه رسمی پروژه قابل مشاهده نیست. ممکن است در گزارش مالی تنها نوشته شود که پروژه ۶۰ درصد پیشرفت فیزیکی دارد، اما این عدد به تنهایی نشان نمی‌دهد که چه مقدار از سرمایه درگیر پروژه شده و چه مقدار منفعت اقتصادی به دلیل تأخیر از بین رفته است.فرض کنیم یک پروژه تولیدی قرار بوده سه سال قبل به بهره‌برداری برسد. در این مدت، نه‌تنها قیمت ساخت افزایش یافته، بلکه بازار محصول، نرخ ارز، هزینه انرژی و شرایط رقابت نیز تغییر کرده است. بنابراین پروژه‌ای که در زمان آغاز، سودآور به نظر می‌رسید، ممکن است امروز با ساختار هزینه متفاوتی مواجه باشد. هر ماه تأخیر، در چنین شرایطی می‌تواند فاصله میان توجیه اقتصادی اولیه و واقعیت جدید بازار را بیشتر کند.از سوی دیگر، تغییرات مدیریتی می‌تواند بر اعتماد بخش خصوصی نیز اثر بگذارد. سرمایه‌گذار زمانی وارد یک پروژه بلندمدت می‌شود که بتواند حداقل درباره استمرار سیاست‌ها و تصمیم‌های اجرایی اطمینان نسبی داشته باشد. اگر هر تغییر مدیریتی با تغییر اولویت‌ها، مقررات، قراردادها یا شیوه اجرای پروژه همراه باشد، ریسک سرمایه‌گذاری افزایش پیدا می‌کند. در این وضعیت، بخش خصوصی ممکن است ترجیح دهد منابع خود را به فعالیت‌هایی اختصاص دهد که دوره بازگشت سرمایه کوتاه‌تر و وابستگی کمتری به تصمیمات دولتی دارند.این مسئله برای اقتصاد کشور یک پیام مهم دارد: مدیریت پروژه تنها مدیریت ساخت‌وساز نیست؛ مدیریت اعتماد نیز هست. هرچه تعداد پروژه‌های نیمه‌تمام افزایش پیدا کند و عمر آنها طولانی‌تر شود، اعتماد عمومی و خصوصی نسبت به توان دولت برای به پایان رساندن طرح‌های بزرگ نیز تحت تأثیر قرار می‌گیرد.
راه نجات؛ مدیریت پروژه مستقل از تغییرات مدیریتی
برای کاهش اثر تغییرات مدیریتی بر پروژه‌های نیمه‌تمام، باید میان «تغییر مدیر» و «تغییر مسیر پروژه» فاصله ایجاد کرد. مدیر جدید باید اختیار بررسی و اصلاح داشته باشد، اما این اختیار نباید به معنای حذف تمام تصمیم‌های قبلی و شروع فرآیند از ابتدا باشد. پروژه باید دارای پرونده‌ای جامع باشد که در آن اهداف، هزینه‌ها، منابع، قراردادها، مشکلات، میزان پیشرفت و تصمیمات قبلی به شکل شفاف ثبت شده باشد.یکی از راهکارهای مهم، ایجاد نظام ارزیابی مستمر برای پروژه‌های نیمه‌تمام است. همه پروژه‌ها نباید صرفاً به دلیل اینکه زمانی تصویب شده‌اند، تا پایان حمایت شوند. برخی طرح‌ها ممکن است دیگر توجیه اقتصادی نداشته باشند و ادامه آنها صرفاً منابع بیشتری را هدر دهد. در مقابل، برخی پروژه‌ها با تزریق منابع محدود می‌توانند در مدت کوتاهی به بهره‌برداری برسند و درآمد ایجاد کنند. بنابراین اولویت باید با پروژه‌هایی باشد که با کمترین منابع اضافی، بیشترین ارزش اقتصادی را ایجاد می‌کنند.در این چارچوب، لازم است پروژه‌های نیمه‌تمام به چند گروه تقسیم شوند: پروژه‌های نزدیک به بهره‌برداری، پروژه‌های دارای توجیه اقتصادی اما فاقد منابع کافی، پروژه‌های نیازمند بازطراحی و پروژه‌هایی که اساساً توجیه اقتصادی خود را از دست داده‌اند. این تفکیک کمک می‌کند تغییر مدیران، به جای توقف همه پروژه‌ها، فرصتی برای تعیین تکلیف آنها باشد.همچنین استفاده از ظرفیت بخش خصوصی و روش‌های مشارکت عمومی ـ خصوصی می‌تواند بخشی از فشار مالی دولت را کاهش دهد. بسیاری از پروژه‌های نیمه‌تمام به دلیل محدودیت بودجه عمومی سال‌ها منتظر تخصیص اعتبار می‌مانند. در حالی که اگر مدل اقتصادی پروژه اصلاح شود، ممکن است سرمایه‌گذار خصوصی برای تکمیل آن علاقه‌مند شود. البته این امر نیازمند قراردادهای شفاف، تضمین حقوق سرمایه‌گذار، مشخص بودن بازده اقتصادی و ثبات مقررات است.مسئله دیگر، ضرورت ایجاد «مدیریت حرفه‌ای پروژه» است. پروژه‌های بزرگ اقتصادی نباید صرفاً با تغییر مدیر یک سازمان دچار تغییر مسیر شوند. برای هر پروژه باید یک تیم تخصصی و چندرشته‌ای وجود داشته باشد که دانش و تجربه آن مستقل از تغییرات مدیریتی حفظ شود. مدیر جدید باید بتواند بر عملکرد این تیم نظارت کند، اما اطلاعات پروژه و فرآیندهای کارشناسی نباید با رفتن یک مدیر از بین برود. در نهایت، دولت باید میان تغییرات مدیریتی و سیاست‌های توسعه‌ای خود یک مرزبندی مشخص ایجاد کند. تغییر مدیران بخشی از فرآیند طبیعی اداره کشور است، اما پروژه‌های اقتصادی به زمان طولانی‌تری برای نتیجه‌دهی نیاز دارند. اگر هر دولت، وزیر یا مدیر اجرایی پروژه‌ها را از نو تعریف کند، هیچ برنامه توسعه‌ای فرصت رسیدن به نتیجه نخواهد داشت. پروژه‌های نیمه‌تمام در واقع تصویر روشنی از کیفیت حکمرانی اقتصادی هستند. وقتی پروژه‌ای سال‌ها میان سازمان‌ها، بودجه‌ها، مدیران و تصمیم‌های مختلف سرگردان می‌ماند، مشکل فقط کمبود پول نیست؛ مشکل می‌تواند در ساختار تصمیم‌گیری، اولویت‌بندی، نظارت و پاسخگویی نیز ریشه داشته باشد. به همین دلیل، حل معضل پروژه‌های نیمه‌تمام نیازمند تغییر نگاه از «پروژه‌محوری» به «نتیجه‌محوری» است. اقتصاد ایران برای رشد به سرمایه‌گذاری‌های جدید نیاز دارد، اما پیش از آن باید تکلیف سرمایه‌هایی که سال‌ها در پروژه‌های نیمه‌تمام قفل شده‌اند مشخص شود. هر پروژه‌ای که به بهره‌برداری می‌رسد، می‌تواند ظرفیت تولید، اشتغال، درآمد و خدمات جدید ایجاد کند. در مقابل، هر پروژه‌ای که سال‌ها در انتظار تصمیم باقی می‌ماند، بخشی از منابع کشور را بدون ایجاد بازده اقتصادی مصرف می‌کند. تغییرات مدیریتی اگر با انتقال درست اطلاعات، برنامه مشخص و ارزیابی کارشناسی همراه باشد، می‌تواند فرصتی برای نجات این پروژه‌ها باشد. اما اگر هر تغییر مدیریتی به تغییر اولویت‌ها، توقف تصمیمات قبلی و آغاز دوباره فرآیندها منجر شود، پروژه‌های نیمه‌تمام به یکی از مهم‌ترین قربانیان بی‌ثباتی مدیریتی تبدیل خواهند شد. در نهایت، مسئله اصلی نه ماندن یک مدیر و نه رفتن مدیر دیگر است؛ مسئله این است که *پروژه باید از فرد مهم‌تر باشد. * اقتصاد کشور نمی‌تواند هر بار با تغییر مدیران، هزینه آزمون و خطای مدیریتی را دوباره پرداخت کند. پروژه‌های بزرگ باید صاحب نقشه راه، زمان‌بندی، شاخص عملکرد و نظام پاسخگویی باشند تا حتی با تغییر مدیران نیز مسیر آنها متوقف نشود. تنها در چنین شرایطی می‌توان امید داشت سرمایه‌های منجمدشده در طرح‌های نیمه‌تمام دوباره به چرخه تولید بازگردند و از یک هزینه مزمن به یک ظرفیت واقعی برای رشد اقتصادی تبدیل شوند.
نظرات کاربران